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Zusammenfassung des Artikels
Diese Fallstudie betrachtet die SEK, einen über 100-jährigen Konzern mit traditionellen Führungsstrukturen. Die SEK ist hierarchisch organisiert, was in einer stabilen Umwelt zunächst auch sinnvoll war. Die Liberalisierung des Energiesektors löste bei der SEK eine Strategie und Ertragskrise aus, die nur mit Glück identifiziert wurde – ein systematisches Foresight kannte das auf eine stabile Umwelt ausgerichtete Fallunternehmen nicht.
Sobald die Handlungsnotwendigkeit erkannt wurde, entwickelte die SEK agile Ansätze. Vieles ging in der Transformation gut. Doch ein fehlendes ‘Refreezing’ der Struktur ließ es zu, dass ein Bumerangeffekt eintrat und die erreichten Erfolge zunichte gemacht wurden. Die Fallstudie beschreibt, welche Lehren daraus für die Führung von agilen Organisationen während einer Transformation gezogen werden können.
Darauf baut das BeeUp FSSC-Modell auf, das die Unternehmensentwicklung in agilen Organisationen anhand der Ordnungsmomente Foresight, Strategie, Struktur und Kultur beschreibt. Die Fallstudie zeigt, dass »New Leadership« diese Ordnungsmomente synchron verändern muss, wenn die Organisation mit Erfolg geführt werden will. Die Vernachlässigung der synchronen Herangehensweise führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Misserfolg in der Entwicklung der Organisation.
Beim Wandel von Old Leadership zu New Leadership dürfen die Ordnungsmomente der klassischen Führung nicht vernachlässigt werden.
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Die Fallstudie beleuchtet den sogenannten »Bumerangeffekt «, der die erreichten Erfolge bei einer Vernachlässigung der Ordnungsmomente gefährdet oder zunichtemacht. Der in der sozialen Psychologie bekannte Bumerangeffekt konstatiert, dass »Überzeugungsversuche« zu »unbeabsichtigten Folgen« wie Einnahme, Verteidigung gegnerischer Positionen sowie Fundamentalopposition führen. Auf die Betriebswirtschaft angewendet, bedeutet der Bumerangeffekt, dass die Bemühungen hin zu einer agilen Organisation ohne Berücksichtigung der Ordnungsmomente in einer verstärkten Hierarchie enden.
Was hat uns dieser Fall gelehrt?
Learnings rund um Strategic Foresight
L1: »Fakten suchen und schaffen, um den großen Elefanten im Raum zu finden.«
L2: »Der nichtsichtbare Teil des Wissens zu Chancen und Gefahren muss mit einem nachvollziehbaren Prozess für alle Mitarbeitenden sichtbar gemacht werden.«
L3: »Die ganze Organisation denkt mit. Sie denkt und handelt in Szenarien.«
L4: »Die Organisation entwickelt Systeme und bildet Mitarbeiter weiter, damit die Belegschaft ein Teil der Sensorik und Foresight Intelligence einer Organisation ist.«
Learnings rund um Strategie
L5: »In der agilen Organisation werden Enabler-Teams aus allen Stufen und Einheiten eingebunden – Wissensträger werden gesammelt, verbunden, zusammengebracht und integriert.«
L6: »Die Scrum-Teams müssen das Richtige schnell umsetzen und implementieren. Geschwindigkeit ist entscheidend. Alle drei Wochen wird das Erreichte strukturell eingefroren!«
Learnings rund um Struktur
L7: »Strukturen und Mindsets müssen in die gleiche Richtung ziehen. Neue Leistungsparadigmen müssen auf allen Führungsebenen akzeptiert sein.«
L8: »Schon in den ersten 15 % der Leistungen müssen organisatorische ›Nägel mit Köpfen‹ gemacht werden, sprich Strukturen geschaffen werden. Die Pareto-Regel gilt auch hier!«
L9: »Bremser müssen aussortiert werden. Wer nicht mit dem Zukunftsbus fahren will, muss aussteigen. Sonst wird dieser bei nächster Gelegenheit den Bumerang zurückwerfen.
Learnings rund um Kultur
L10: »Bumerangeffekte entstehen und diese müssen erkannt werden.
L11: »Ignoranz und das Aussitzen von Konflikten ist verführerisch, aber die Effekte der Führung sind dann nicht nachhaltig.«
L12: »Das Wichtigste ist, die richtigen Leute in Scrum-Teams zu haben. Scrum-Teams bestehen nicht aus Verwaltern.«
Wenn Sie eine agile Organisation erfolgreich aufbauen können, dann freuen wir uns, Sie in Ihrem Unterfangen zu unterstützten. Wir bitten um Ihren Kontakt!
